采購混亂、計劃失靈、交期延誤……根源是“PMC心臟”出了問題

        生產(chǎn)計劃和物料控制（PMC）部門是一個企業(yè)運(yùn)營的“心臟”，掌握著企業(yè)生產(chǎn)計劃及物料運(yùn)作的總調(diào)度和命脈，直接影響生產(chǎn)、開發(fā)與設(shè)計、工程、采購、貨倉、品控、設(shè)備、人力資源及財務(wù)成本預(yù)算控制等管理職能。

        在企業(yè)運(yùn)營中，由于銷售預(yù)測不準(zhǔn)，會導(dǎo)致“企業(yè)心臟”的心跳頻率紊亂，由于采購供應(yīng)不及時，會導(dǎo)致“企業(yè)心臟”的缺血，由于物料管理失控，會導(dǎo)致“企業(yè)心臟”血管堵塞，這些問題都會導(dǎo)致企業(yè)的低效運(yùn)營。

        對“企業(yè)心臟”進(jìn)行系統(tǒng)診斷，透過表象問題，分析其內(nèi)在原因，制定針對性的改善方法與措施，才可以達(dá)到有效激活“企業(yè)心臟”的目的。

一、企業(yè)計劃物控管理體系在運(yùn)行中存在大量問題

（一）PC管理存在以下問題

1、銷售部門沒有掌握銷售預(yù)測管理工具和方法，對銷售預(yù)測不準(zhǔn)，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃流于形式；

2、銷售部門只是考慮拿訂單，不考慮與產(chǎn)能、生產(chǎn)進(jìn)度的匹配，導(dǎo)致急單、插單等大量出現(xiàn)，生產(chǎn)計劃變更頻繁；

3、生產(chǎn)加工的產(chǎn)品與客戶要求不符，造成產(chǎn)能和物料浪費(fèi)；

4、銷售部門接到急單時，對客戶的需求沒有認(rèn)真確認(rèn)，生產(chǎn)緊急加工完成，擠占了其他訂單的資源，影響了其他訂單的交期，結(jié)果客戶拖延很長時間才提貨；

5、訂單評審流于形式，在對技術(shù)水平、生產(chǎn)能力和物料供應(yīng)沒有進(jìn)行確認(rèn)的情況下，就承諾訂單交期，導(dǎo)致訂單交付延期頻發(fā)。

6、生產(chǎn)計劃與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套；

7、計劃部門對產(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒有留有緩沖，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。

（二）MC管理存在以下問題

1、倉庫的物料庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，導(dǎo)致物料計劃出現(xiàn)較大偏差，該來的不來，不該來的一大堆；

2、倉庫的物料庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，在生產(chǎn)領(lǐng)料時才發(fā)現(xiàn)缺料，造成經(jīng)常性的停工待料；

3、生產(chǎn)現(xiàn)場物料大量積壓；

4、采購物料品質(zhì)不合格，導(dǎo)致生產(chǎn)返工頻發(fā)，既影響訂單交期又造成物料積壓；采購交期不能保證，造成經(jīng)常性的停工待料；

（三）其他方面存在的問題

1、計劃物控運(yùn)營調(diào)度會存在問題，各部門各自為陣，嚴(yán)重的部門墻，開會就是在互相推委，踢皮球；

2、所有的產(chǎn)能、物料數(shù)據(jù)都掌握在生產(chǎn)部門一個部門那里，存在管理黑箱現(xiàn)象；經(jīng)常發(fā)生生產(chǎn)部門與銷售部門的訂單安排博弈，企業(yè)老板也是束手無策。

二、企業(yè)計劃物控管理問題的內(nèi)在原因及對策

（一）銷售預(yù)測環(huán)節(jié)

1、銷售部門計劃人員不掌握銷售預(yù)測的工具、方法與技能；

2、銷售人員與客戶的溝通不夠深入，不能深入了解客戶的需求變化；

對策：

對銷售人員進(jìn)行銷售預(yù)測方法與技能的培訓(xùn)，利用專業(yè)的銷售預(yù)測工具開展銷售預(yù)測；

銷售人員加強(qiáng)與客戶的溝通，從采購人員的溝通拓展生產(chǎn)部門計劃人員，提前掌握客戶的未來需求變化信息。

（二）銷售接單環(huán)節(jié)

1、在接收訂單時，銷售人員沒與生產(chǎn)計劃部門對訂單進(jìn)行預(yù)評估而接單；

2、客戶提供的訂單信息不準(zhǔn)確、不完整，銷售人員未進(jìn)行認(rèn)真確認(rèn)就接單；銷售人員接到訂單未及時下單而影響采購及生產(chǎn)安排等環(huán)節(jié)；

對策：

建立銷售人員與生產(chǎn)計劃人員的訂單預(yù)評估機(jī)制；銷售人員安排的急單、插單，發(fā)生客戶延期提貨的，由生產(chǎn)計劃人員進(jìn)行橫向監(jiān)督考核；

對于銷售人員責(zé)任心差導(dǎo)致訂單內(nèi)容錯誤、忘記下單等工作失誤，由生產(chǎn)計劃人員進(jìn)行橫向監(jiān)督考核；

（三）訂單評審環(huán)節(jié)

1、沒有對訂單信息進(jìn)行認(rèn)真評審確認(rèn)，導(dǎo)致生產(chǎn)加工的產(chǎn)品與客戶實(shí)際需求不符；

2、對技術(shù)交期、采購交期、生產(chǎn)交期及成品配送物流交期都沒有評審確認(rèn)，導(dǎo)致訂單交期管理失控；

3、訂單評審對生產(chǎn)技術(shù)加工能力沒有進(jìn)行認(rèn)真評估，導(dǎo)致多次返工影響訂單交期；

對策：

銷售部門組織訂單的外部評審，從市場預(yù)測、客戶誠信、訂單量大小、利潤、收款周期等幾個維度對訂單進(jìn)行評審，確定是否接單；

PMC部門組織生產(chǎn)、技術(shù)、采購、品質(zhì)及財務(wù)部門進(jìn)行訂單的內(nèi)部評審，從人員、設(shè)備、工藝、技術(shù)交期、采購交期、成品物流交期等幾個維度對客戶訂單交期、產(chǎn)品規(guī)格、品質(zhì)要求及包裝要求等進(jìn)行評審，確定訂單交期。通過訂單評審明確責(zé)任，保障交期。

（四）生產(chǎn)、物料計劃環(huán)節(jié)

1、未結(jié)合自己企業(yè)的產(chǎn)能、物料狀況制訂生產(chǎn)計劃；

2、計劃出現(xiàn)錯誤因而更改生產(chǎn)計劃，從而造成生產(chǎn)混亂；

3、下單后未及時跟進(jìn)生產(chǎn)進(jìn)度，出現(xiàn)異常情況，未及時與銷售溝通；

4、物料需求計劃沒有根據(jù)訂單生產(chǎn)排程制定相應(yīng)的到貨時間節(jié)點(diǎn)，導(dǎo)致采購超前到貨頻發(fā)，造成物料積壓；

5、計劃部門不能掌握庫存物料及現(xiàn)場物料數(shù)據(jù)，導(dǎo)致物料需求計劃不準(zhǔn)確，物料積壓。

對策：

生產(chǎn)計劃分解到每日、每個工序，建立計劃完成情況日清制度，確保計劃實(shí)施過程受控；

物料需求計劃與生產(chǎn)排程緊密結(jié)合，明確每類物料的具體數(shù)量及到貨時間節(jié)點(diǎn)；

生產(chǎn)過程中出現(xiàn)異常情況導(dǎo)致訂單延期的，及時通知銷售部門，協(xié)商解決辦法。

（五）技術(shù)管理環(huán)節(jié)

1、技術(shù)部門對物料料號的管理不規(guī)范，出現(xiàn)“多碼一物、一碼多物”現(xiàn)象，導(dǎo)致庫存物料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確；

2、技術(shù)部門物料BOM表編制出現(xiàn)失誤，導(dǎo)致生產(chǎn)缺料；

3、技術(shù)部門技術(shù)變更產(chǎn)品配件，未考慮原有配件的充分利用，導(dǎo)致物料積壓。

對策：

技術(shù)部門對物料進(jìn)行統(tǒng)一編號管理，做到一物一碼；

由PMC計劃人員對物料BOM表及配件的變更進(jìn)行橫向監(jiān)督考核。

（六）采購環(huán)節(jié)

1、采購部門不嚴(yán)格執(zhí)行物料需求計劃進(jìn)行采購，超量或超前采購頻發(fā)，導(dǎo)致呆料發(fā)生；

2、采購部門只是考慮降低采購成本，對采購的交期、品質(zhì)不能統(tǒng)籌考慮。采購準(zhǔn)交率低，影響生產(chǎn)與訂單交付；

3、采購對采購?fù)局械奈锪先狈Ω呋蚋櫃C(jī)制，導(dǎo)致采購交期不受控。

對策：

建立物料采購跟蹤機(jī)制，提高對采購交期的控制程度；

對于采購人員責(zé)任心差導(dǎo)致的超前、超量采購，由倉庫管理人員進(jìn)行橫向監(jiān)督考核。

（七）倉庫管理環(huán)節(jié)

1、倉庫管理人員責(zé)任心差，導(dǎo)致倉庫物料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確；

2、倉庫管理員不掌握安全庫存的管理方法，導(dǎo)致有的物料閑置浪費(fèi)，有的物料缺料影響生產(chǎn)；

3、倉庫物料混放導(dǎo)致物料混用，造成不合格品增多，延誤訂單交期；

4、倉庫不執(zhí)行先入先出的規(guī)定，導(dǎo)致物料或產(chǎn)品過期，造成浪費(fèi)。

5、成品庫產(chǎn)品混放，導(dǎo)致訂單產(chǎn)品錯發(fā)。

對策：

對于倉庫管理人員責(zé)任心差導(dǎo)致的物料數(shù)據(jù)誤差，由生產(chǎn)領(lǐng)料人員進(jìn)行橫向監(jiān)督考核；

對倉庫管理人員進(jìn)行安全庫存方法的培訓(xùn)，推行安全庫存管理；

倉庫管理推行目視化管理，規(guī)范倉庫的先入先出操作，規(guī)避物料混放現(xiàn)象。

（八）生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)

1、生產(chǎn)現(xiàn)場物料存在混放現(xiàn)象，導(dǎo)致物料混用，造成不合格品增多，延誤訂單交期；

2、生產(chǎn)車間未進(jìn)行現(xiàn)場物料動態(tài)統(tǒng)計，導(dǎo)致現(xiàn)場物料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確；

3、生產(chǎn)車間沒有未平衡生產(chǎn)，設(shè)備和產(chǎn)能沒有做好最佳配備，導(dǎo)致生產(chǎn)出現(xiàn)瓶頸，或?qū)嶋H產(chǎn)能遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到設(shè)計產(chǎn)能。

對策：

產(chǎn)前備料：PMC每天組織物控、采購、生產(chǎn)按單排查生產(chǎn)與物料進(jìn)度、生產(chǎn)異常,提前1-3天凍結(jié)生產(chǎn)日計劃，確保生產(chǎn)不斷料。

按單清尾：每天各車間按訂單統(tǒng)計各個工序生產(chǎn)數(shù)量,及時交接、補(bǔ)料、清尾，確保生產(chǎn)現(xiàn)場日清日結(jié)，單單清。

企業(yè)計劃物控管理體系的改善是一個系統(tǒng)工程，需要持續(xù)不斷的開展改善工作，才能達(dá)成企業(yè)計劃物控管理體系高效運(yùn)行的目標(biāo)。