采購(gòu)如何與供應(yīng)商協(xié)同優(yōu)化供應(yīng)鏈

采購(gòu)的主要工作是管理供應(yīng)商，所以優(yōu)化供應(yīng)鏈的第一件事是協(xié)同優(yōu)化供應(yīng)商的供應(yīng)鏈，其中有四個(gè)要點(diǎn)需要學(xué)習(xí)。

1、供應(yīng)商的成品安全庫存

供應(yīng)商的成品安全庫存是指采購(gòu)所購(gòu)買的零部件在供應(yīng)商處的備庫數(shù)量，該庫存最終需由甲方負(fù)責(zé)。

如果安全庫存的數(shù)量過大，會(huì)占用供應(yīng)商過多的資金和場(chǎng)地；在產(chǎn)品生命末期如果耗用不完會(huì)產(chǎn)生死庫；一旦發(fā)生設(shè)計(jì)變更，安全庫存容易消耗不完成為死庫。

如果數(shù)量過小會(huì)導(dǎo)致在客戶突然增量時(shí)供應(yīng)商供應(yīng)不及時(shí)。

一般來講，根據(jù)行業(yè)不同，設(shè)定安全庫存為1-2周的耗用量且備庫地點(diǎn)不限于供應(yīng)商的工廠。采購(gòu)可以要求供應(yīng)商租賃外庫，距離甲方工廠越近越好。

很明顯，有了一定的零部件的安全庫存，客戶的緊急增量會(huì)更加容易得到滿足。

2、供應(yīng)商的最小起訂量（簡(jiǎn)稱MOQ, Minimum Order Quantity）

MOQ越小，甲方供應(yīng)鏈的靈活性越大。MOQ多小是最好，業(yè)界并無定論。筆者建議采購(gòu)可以參考一個(gè)托盤的裝載量或者一周的耗用量來制定MOQ。這是因?yàn)橐粋€(gè)托盤是計(jì)算運(yùn)費(fèi)的最小單位。如果數(shù)量小于一個(gè)托盤會(huì)造成運(yùn)費(fèi)的浪費(fèi)。而一周的耗用量往往會(huì)多于一個(gè)托盤的裝載量，從而節(jié)省送貨費(fèi)。

在考慮MOQ的時(shí)候，采購(gòu)需要知道供應(yīng)商的經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量，簡(jiǎn)稱EPQ（Economic Production Quantity）：是指供應(yīng)商生產(chǎn)一個(gè)批次的最經(jīng)濟(jì)數(shù)量。如果供應(yīng)商一次生產(chǎn)的部件數(shù)量低于經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量，那么供應(yīng)商就可能賠錢。

采購(gòu)需要關(guān)注EPQ和MOQ的匹配性。如果MOQ小于EPQ，也就是說甲方的最小訂貨量小于供應(yīng)商的經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量，供應(yīng)商會(huì)要求漲價(jià)。這時(shí)采購(gòu)需要說服供應(yīng)商按照EPQ來生產(chǎn)，確保供應(yīng)商能夠盈利，但是甲方可以按照MOQ訂料，剩余的料作為庫存放在乙方，待下次訂料時(shí)買走。

3、長(zhǎng)供貨期的零部件

供應(yīng)商的長(zhǎng)供貨期的零部件往往是采購(gòu)在管理供應(yīng)商的供應(yīng)鏈時(shí)忽略的部分。

有些采購(gòu)會(huì)簡(jiǎn)單粗暴的認(rèn)為“供應(yīng)商應(yīng)管理好自己的供應(yīng)商”，導(dǎo)致供應(yīng)商不敢備長(zhǎng)周期零部件的安全庫存，在需求急增時(shí)頻繁斷貨，最終影響的是你的公司的供應(yīng)鏈。

正確的方法是，采購(gòu)要知道供應(yīng)商的供應(yīng)鏈的波動(dòng)因素有哪些，跟供應(yīng)商一起對(duì)癥下藥。例如，一家國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商需要從歐洲進(jìn)口一種芯片，歐洲的芯片商給到國(guó)內(nèi)供應(yīng)商6個(gè)月的交期。面對(duì)這種情況，筆者會(huì)跟國(guó)內(nèi)供應(yīng)商簽署備庫協(xié)議，要求國(guó)內(nèi)供應(yīng)商準(zhǔn)備3個(gè)月的安全庫存，以應(yīng)對(duì)供應(yīng)的不穩(wěn)定性。

從經(jīng)濟(jì)的角度看，要求供應(yīng)商為自己長(zhǎng)周期的零部件備庫而不是自己的成品備庫，可以大大減少供應(yīng)商的資金占用和場(chǎng)地占用，大大減少你的公司承擔(dān)的庫存風(fēng)險(xiǎn)，是聰明之舉。

4、增加訂單的靈活度

這個(gè)要點(diǎn)對(duì)于很多采購(gòu)是新的。

因?yàn)閭鹘y(tǒng)的訂料方式往往是公司與供應(yīng)商按照一個(gè)固定的辦法執(zhí)行訂單。例如，甲方需要提前三個(gè)月發(fā)預(yù)測(cè)給供應(yīng)商，提前一個(gè)月發(fā)訂單給供應(yīng)商。在客戶減單時(shí)，產(chǎn)品積壓在你的公司的倉庫導(dǎo)致庫存周轉(zhuǎn)率超標(biāo)時(shí)，采購(gòu)還幫著供應(yīng)商講話，認(rèn)為這樣一成不變的工作就可以萬事大吉。

但是現(xiàn)在很多企業(yè)面臨的問題是，預(yù)測(cè)就是一張廢紙。筆者在汽車行業(yè)工作時(shí)深有感觸，任何一家車企的新車型在上市之前都叫的很響，什么年銷售量輕松突破20萬臺(tái)啊。但是上市以后，年銷售量過5萬臺(tái)就算不錯(cuò)了。還有的車型一年只能銷售幾千臺(tái)。

增加訂單的靈活度就是解決這些問題的靈丹妙藥。

如前所述，因?yàn)槲覀兏?yīng)商已經(jīng)簽署了成品安全庫存協(xié)議和長(zhǎng)周期零部件的安全庫存協(xié)議并大大縮減了最小起訂量，我們的訂單可以從之前30或60或90天的交貨期，縮減為5天交期（在你的公司負(fù)責(zé)提貨的情況下），但是在供應(yīng)商的產(chǎn)品出廠前，你的公司有權(quán)把訂單最多推遲3個(gè)月。這是在應(yīng)對(duì)當(dāng)客戶突然減單的時(shí)候，供應(yīng)商不能因?yàn)榧追较掳l(fā)了訂單便強(qiáng)行把零部件發(fā)到甲方工廠，造成甲方的庫存周轉(zhuǎn)率超標(biāo)，被客戶和供應(yīng)商兩頭堵的困局。

在對(duì)供應(yīng)商的庫存負(fù)責(zé)的前提下，甲方可以要求供應(yīng)商把甲方所訂物資最多保存3個(gè)月，若3個(gè)月內(nèi)沒有新訂單，甲方會(huì)提走物資，這樣就給供應(yīng)鏈帶來了很大彈性。