要想成為一名優(yōu)秀的銷售人員，通常需要具備以下12點(diǎn)基本要求。
很多銷售人員對「銷售」這詞的理解還不是很深，很容易把「銷售」與「營銷」混為一談。其實(shí)銷售和營銷兩者區(qū)別很大，準(zhǔn)確的來說銷售應(yīng)該屬于營銷之內(nèi)，銷售只是營銷的一部分。通俗的說法就是：「銷售就是賣產(chǎn)品」，「營銷就是讓產(chǎn)品變的好賣」所以兩者之間還是有很大區(qū)別的。
本來客戶要的只是一瓶牛奶，往往乙方從自己的思維慣性和利益角度出發(fā)，給的是一頭奶牛。企業(yè)的原始需求在哪里，找對人很關(guān)鍵，小型制造企業(yè)的管理完全不必照搬大中型企業(yè)的模式，為了采集數(shù)據(jù)、為了管理付出過高的成本、甚至犧牲的靈活性的小企業(yè)，往往是非常可悲的。畢竟鞋合不合腳，只有腳知道。
越廉價(jià)、越低質(zhì)；越低質(zhì)又被迫越廉價(jià)——搞到最后白送人家都不敢用。產(chǎn)業(yè)升級，供給側(cè)改革的背景之下這樣的企業(yè)終究會(huì)被市場淘汰。 于是剩下的只有從做好服務(wù)入手了，我們能做的就是，幫助企業(yè)在質(zhì)量相同、價(jià)格相差不大的情況之下，能夠比同行“友商”的服務(wù)做得更好一點(diǎn)點(diǎn)。
把一直以往由銷售回復(fù)客戶交期的模式，改為由工廠跟單人員直接統(tǒng)一安排生產(chǎn)、統(tǒng)一回復(fù)交期和匯報(bào)生產(chǎn)進(jìn)度。這樣一來，給業(yè)務(wù)帶來了更多好處…
一方面隨著電子商務(wù)的不斷發(fā)展和普及，另一方面疫情封鎖市場，越來越多的企業(yè)和個(gè)人選擇互聯(lián)網(wǎng)作為自己謀生和創(chuàng)業(yè)的突破口，而做網(wǎng)站和開網(wǎng)店，成了很多人的首選，但互聯(lián)網(wǎng)中的網(wǎng)站眾多，怎么樣才能增加自己網(wǎng)站的流量，讓更多的人知道自己的網(wǎng)站，讓更多的潛在客戶找到自己的網(wǎng)站，成為眾多網(wǎng)站關(guān)注的要點(diǎn)。
為了徹底減輕庫存30多年前，豐田的管理大神提出了VMI 庫存的玩法——把庫存壓到供應(yīng)商家里。嗖的一下庫存減少立竿見影。然而這種方法也只有已經(jīng)在市場上建立了絕對的優(yōu)勢的標(biāo)桿性企業(yè)才能使用。也只有你成為了供應(yīng)商心目中的VIP中P，人家才不得不讓你壓著。
優(yōu)連軟件往來對賬與ERP相結(jié)合，按客戶定義的規(guī)則，抽取ERP數(shù)據(jù)生成對賬單后，對賬人員復(fù)核調(diào)整之后，一鍵發(fā)送客戶?？蛻粼诰€就可以完成對賬的確認(rèn)和反饋。 有了這樣一款對賬管理神器，不再每個(gè)月重復(fù)上述疲累循環(huán)的工作，同時(shí)企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)也大大降低了！
采購員要想降本有道，首先要了解采購成本的構(gòu)成，其次要了解如何拆分這些采購成本，第三，拆分之后的采購成本有哪些可優(yōu)化的空間。懂得成本拆分和控制之后，再結(jié)合貨比三家自然采購工作做得條理清晰了。
交期本身就是預(yù)計(jì)時(shí)間，既然是預(yù)計(jì)的本身就存在失準(zhǔn)的時(shí)候。但是一但這個(gè)時(shí)間給到了客戶，那么就成了全廠人員對客戶的信用承諾。是全廠人員必須為之努力的目標(biāo)，而不僅僅是計(jì)劃員或者生產(chǎn)管理人員的個(gè)人責(zé)任。很多工廠就因?yàn)榻黄诓粶?zhǔn)，一拖再拖，交不出來就把業(yè)務(wù)員拿去頂罪，各種借口，各種理由希望搪塞客戶。由此也衍生出第二個(gè)問題，信任。人和人之間的信任關(guān)系，建立起來很難，破壞他一件事就足夠了。
